成为优秀项目经理 的必备技能：4大协调技能 和这 9条成功的法则！
说到底，项目经理 与各个部门的沟通并不是那么容易的，一不小心就会成为“夹心饼干”！而且，文中的 12条法则说起来容易 ，做好的话也不简单呐！大家赶紧看看，自己与优秀的项目经理之间，还有多少差距......
项目经理是一个外 交家，不但要协调内部各个部门之间的关系，还要协调外部更为复杂的同工程有关系的单位，这是项目经 理综合管理管理能力和沟通协调能力最集中的表现过程。
（一）协调单位
1．发包单位、业主 及其代表监理单位。
2．材料供应单位或 个人。
3．设备供应单位。
4．施工机械出租单 位。
5．工程或劳务分承 包单位。
6．经委托的检验、 检测、试验单位。
7．临时设施场地或 建筑物出租单位或个人。
8．其他。
（二）协调要点
1．施工单位与其订 有合同契约，如规范合法，双方的权利和义务应是明晰的，所以协调和内容应在合同契约的框架内。
2．协调行为的发生 往往在合同契约细节规定不具体的情况下，如对方履行义务时间拖延、实施权利超限、支付额度不足、支付频次多于合同规定，往来签证确认日期超过时限规定，例外事件的发生及处理超越预期，法律法规（含技术标准规范）修 订后的管理行为纠正等。
3．协调的形式以会 议座谈为主，个别交流沟通为辅，但对协调的结论均需作好记录。
4．协调要本着平等
协商、相互沟通、求得共识、避免导人诉讼的原则进行。
（一）协调单位
1．工程设计单位。
2．与工程试运转相 关的市政供水、供气、供热、供电单位。
3．交通市政运输道 路管理以及航道、车站、港口、码头等管理单位。
4．通信、污水排放 ，建筑垃圾处置等管理单位。
5．其他。
（二）协调要点
1．项目部要主动地 对协调行为早做安排，以施工组织设计的要求和施工总进度计划安排或某个施工方案的具体措施规定作为协调工作的出发点或出发方向。
2．项目部与其协调 时应尽可能邀请发包方或业主参加，可以获得较佳的协调效果。
3．协调的形式同样
要以会议座谈为主，个别交流沟通为辅，协调后对协调结论做好纪要或记录，但要在协调后的工作分工中应尽量由施工单位多承担或多向对方提供工作便利条件，这样容易达到协调的目的，也有利于施工的顺利进行。而多做工作
的部分，施工单位只要索赔技巧得法，往往会在向发包方或业主的索取中得到经济补偿。
（一）协调单位
1．工程质量监督机 构。
2．施工安全监督机 构。
3．特种设备安全监 督机构。
4．公安消防安全监 督机构。
5．环保监察机构。
6．海关和检验检疫 机构。
7．其他。
（二）协调要点
1．项目部要主动配 合其监督检查活动，以避免造成重大事故或重大损失，防止发生影响社会稳定的事件。
2．项目部要将施工 计划安排及时告知相应监督检查机构，以利于机构掌握情况安排监督检查工作。
3．安排专门人员熟 知相应的有关内容，才能使受检工作配合良好。
4．对监督检查中发 现的整改事项，施工单位应认真组织整改，并将整改结果及时反馈给监督检查机构，以利于下一次检查时验证。
5．有些监督检查是 一次性的，更多是过程性的，即施工全过程中有多次的同类型的监督检查。有的工程实体要经监督检查机构最终确认其合格后才能投入使用，施工单位应熟练掌握，做好配合协调，否则要被依法处罚。
6．施工单位要做好
迎检各项准备工作，并为监督检查机构提供工作上、生活上的方便。
（一）单位或个人 协调
1．工程所在地的基 层行政机构。
2．工程所在地的公 安机构。
3．工程所在地的医 疗机构。
4．租用临时设施的 房东。
5．工程周界的居民 。
6．其他。
（二）协调要点
1．项目部与这些单 位或个人做好协调工作是为了使员工生活方便提供支持。
2．协调的方法是定 期访问征求意见，发现对方有困难时，提供必要的力所能及的援助。
3．当施工活动扰邻 或影响周界居民生活时，施工单位要提早通报取得谅解，并尽可能采取措施降低影响程度。
项目经理除了需要 有以上的沟通技能，还需要具备下面的十二条成功法则，那样的话，工程就会离鲁班奖越来越近！
一个项目的成功， 往往有很多条件，但是简单地说，一是准时交付， 二是预算控制得当， 三是质量得到业主的认 可。项目经理所做的一切都是为了让项目团队的每一位成员都要对照上面三个标准来进行工作。
就项目管理而言， 需要项目经理投入 的最重要的一件事就是项目规划。只有详细而系统的 由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当施工过程中原来的计划不适用时，项目经理应制定一个新的计划来及时跟进现场的施工情况。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
由于项目在时间、 资源和经费上都是有限的，项目最终必须要按时完成。项目经理应让项目小组成员始终关注施工的目标和截止期限。例如，可以定期检查，并组织召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
项目经理和项目部 成员在项目开始时就应当牢记施工安全、质量、成本、进度的要求，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目施工过程中有关成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊、交底明确，并确保每个人对此都达成了一致的意见 。
每个人的精力都是 有限的，如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。项目进度目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个进度目标就进行一次评估，最终确保整个项目能得以控制。
在实现项目目标的 过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方（甲方）的签字批准视为项目的一个出发点。甲方的签字确认，能对一些签证和变更起到很好的作用。
项目经理应当对项 目施工阶段的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，尤其是在需要获取或协调资源，要求得到公司内部其他相关部门配合时。
在多数情况下，项 目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方交付的任务。项目一旦开始施工，项目经理应当定期提醒项目部成员该项目必须满足的需求是什么，甲方比较喜欢怎样的成果，以及该怎样工作才能满足这些需求。
项目团队成员最佳 人选是指那些受过相应的技能培训，有经验，素质高，能够在项目中起关键作用的人员。对于项目来说，获得最佳的项目团队成员往往能弥补时间、经费或其他方面的不足。项目经理应当帮助他们获得必要的工具和条件，发挥他 们的才能，来达到让项目成功的目的。
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